Los sicólogos señalaron distintos tipos de personalidades y diseñaron tests para clasificarnos aún con las dificultades que esto implica de acuerdo con los tipos que describieron.

Un test de la personalidad utilizado con cierta frecuencia es el conocido como Myers-Briggs Type Inventory, diseñado durante la Segunda Guerra Mundial por Katharine Cook Briggs e Isabel Briggs Myers. El test se refiere a intravertidos y extrovertidos. ¿Cómo son estos?

Su estereotipo dice que los primeros son algo así como personas tímidas y calladas y los segundos, sociables y comunicativas; pero los estereotipos son ideas fijas de un grupo o sociedad sobre alguien o algo y con frecuencia deforman la realidad o están equivocados.

Para describirlos es mejor partir de Jung, quien señaló esta diferencia: los introvertidos encuentran “significado� en su mundo interior y los extrovertidos, en el mundo exterior.

Dicho de otro modo, la “energía� de los primeros aumenta cuando están solos y disminuye entre mucha gente.

J. Rauch, introvertido “confeso�, dice: “Mi fórmula de recarga consiste en unas dos horas de estar solo por cada hora de vida social�.

Con los extrovertidos es lo contrario: su “energía� aumenta si están entre mucha gente y disminuye cuando están solos.

Existe una tercera orientación, designada mediante el neologismo “ambivertido�. Una persona así disfruta tanto estar entre gente como sola.

Tolerancia.

A los introvertidos les (¿nos?) gusta estar en un lugar tranquilo y poco ruidoso leyendo, escribiendo, viendo una película o trabajando en un proyecto que les resulte creativo. No son misántropos. Disfrutan de la interacción en grupos poco numerosos o la compañía de un amigo aunque su círculo de amistades no es muy grande.

Los extrovertidos sobresalen en las reuniones sociales, “sufren� cuando están solos y tienden a participar en actividades o grupos donde interactúen con mucha gente.

¿Qué consecuencias se derivan para el mundo de los negocios como resultado de estas dos orientaciones?

Según algunos especialistas, mientras que los introvertidos entienden a los extrovertidos, a estos últimos les es difícil entender a los primeros.

A muchos les cuesta llegar a la comprensión que, se espera, conduce a la tolerancia.

¿Y usted? ¿Y su empresa?

Desde un punto de vista personal, saber dónde estamos ubicados entre las orientaciones introvertidos-extrovertidos es parte de nuestro autoconocimiento y nos puede ser útil a la hora de elegir un trabajo o darnos cuenta de por qué algunas tareas actuales nos gustan y otras, no.

Desde el punto de vista de las empresas, si bien la aplicación de conocimientos referidos a a este tema no es tarea sencilla y puede llegar a tener consecuencias legales, algunas organizaciones los utilizan como herramienta al contratar y entrenar al personal, prevenir y resolver conflictos, crear equipos de trabajo y desarrollar programas de coaching, por ejemplo.

Los introvertidos, se afirma, funcionan mejor en el área de servicio al cliente. Los extrovertidos, en actividades de ventas.

No obstante, una empresa verificó que aumenta el ausentismo de estos últimos si por algún motivo hay poco movimiento en esta función y se aburren.

La empresa encontró que durante actividades de entrenamiento los introvertidos preferían leer, incluyendo ayudas visuales basadas en textos, y no tener que participar en grupos o hacer presentaciones.

Los extrovertidos preferían el entrenamiento por medio de actividades e imágenes.

Un artículo cita a una V. Reitz, Machine Design, y dice: “Los introvertidos (innies) tienden a pensar antes de hablar, trabajan bien cuando no los supervisan y pueden saber más de lo que demuestren�.

“Los extrovertidos (outies) se manejan bien en actividades de networking y funcionan adecuadamente con sus compañeros de trabajo, hablan mientras piensan, agradecen y disfrutan la atención que se les brinde y desarrollan sus ideas por medio de la interacción y la discusión�.

Otra autora dice que tecnología de la información es una de las especialidades que cuentan con un porcentaje de introvertidos mayor que en la población en general; pero a la vez los extrovertidos entre los clientes de esta especialidad es mayor.

En otras publicaciones se menciona a contadores y periodistas. También hay quienes dicen que numerosos actores son introvertidos y que muchos introvertidos cuando hacen vida social se sienten actores.

Con frecuencia los introvertidos no solicitan “insumos� de los demás y pasan menos tiempo del que deberían con clientes, colegas y su equipo.

Algunos se sienten “abrumados� por los colegas que, aparentemente sin mayor esfuerzo, hablan, ofrecen opiniones y contribuyen ideas sin necesitar tiempo para reflexionar.

Un número importante de publicaciones menciona que los introvertidos constituirían un 25% de la población.

¿Es preferible en nuestra sociedad ser extrovertido?

Para “compensar,� el introvertido J. Rauch dice que “somos más inteligentes, más independientes, más refinados y más sensibles que los extrovertidos� y que “por este motivo nos califican, equivocadamente, de arrogantes�.

]]> http://espanol.business-opportunities.biz/2007/01/29/%c2%bfintrovertido-o-extrovertido/feed/ 0 http://espanol.business-opportunities.biz/2007/01/17/liderazgo-en-latinoamerica/ http://espanol.business-opportunities.biz/2007/01/17/liderazgo-en-latinoamerica/#comments Wed, 17 Jan 2007 18:23:54 +0000 Dane http://espanol.business-opportunities.biz/2007/01/17/liderazgo-en-latinoamerica/ Por: Ignacio Alen Blanco

Actualmente existe un boom sobre el liderazgo, palpable en cualquier cantidad de libros de que ofrecen recetas sobre cómo llegar a encabezar una compañía de manera exitosa, e incluso cursos que prometen formar a los mentores de una corporación en cuestión de días.

Pero especialmente la hipercomplejidad del mundo contemporáneo ha repercutido en que se incremente la necesidad de los empresarios y ciudadanos comunes de ser cada vez más productivos.

Para Jesús Sampedro, presidente de Global Leadership Consulting, en el plano latinoamericano existen cuatro dimensiones que necesariamente hay que redefinir en el concepto de liderazgo: el estilo “macho man�, el criterio “sueldo mínimo�, la carencia de indicadores que midan el impacto cualitativo de las empresas, y el hermetismo al momento de compartir la experticia.

“Siempre nos hablaron de gerencia, de ganar dinero, pero nunca nos hablaron de cómo un líder puede hacer una diferencia en su sociedad, y tampoco lo capacitaron para eso.

En Latinoamérica, todavía hay mucho que hacer en cuanto al desarrollo del liderazgo.

Es necesario hacerlo de manera óptima y armónica, ya que muchas veces la gente quiere tener respuestas apresuradas, queriéndose formar rápidamente y ser líder en unos días.

Contrario a eso, la gente primero debe formar el carácter, de manera intensiva, premeditada y a largo plazo�, explicó Sampedro.

El estilo “mancho man�, al que hace referencia como uno de los parámetros empresariales a cambiar, se refiere al autoritarismo que en reiteradas ocasiones se practica en las empresas de esta parte del continente, mientras que el criterio “sueldo mínimo� es reflejo de una línea gerencial que piensa únicamente en su propio beneficio económico, mientras que poco le importa el bienestar de sus empleados.

Sampedro también considera necesario atacar la ausencia de indicadores o esquemas que permitan medir, aparte de lo económico, el impacto como líder en la sociedad.

“Siempre se miden los términos financieros como penetración de mercados, aumento de utilidades o crecimiento, pero nunca se mide cuánto afectamos a la sociedad, o en cuánto nuestros productos están beneficiando nuestra ciudad, y si se han medido, la gente no ha tenido una conexión directa entre lo que se hace y ese impacto�.

Por otro lado, subrayó que es preciso “capitalizar la experticia para desarrollar e innovar, basados en la experiencia que ya se tiene�, con el objetivo de facilitar el conocimiento, las habilidades y el potencial de liderazgo dentro de la empresa, en vista que “hasta los momentos la gente que aprende quiere que los demás que vienen detrás de él o de ella, pase por el mismo camino pedregoso y lleno de espinas para llegar a donde él está. Ellos piensan que ‘si yo me pasé mucho trabajo, todos los que vengan atrás también tienen que pasar por lo mismo también’�, agregó.

Un análisis de la competencia le permite identificar a sus competidores y evaluar sus respectivas fortalezas y debilidades. Al conocer las acciones de sus competidores, comprenderá mejor qué productos o servicios debe ofrecer, cómo los puede comercializar de manera efectiva y cómo puede posicionar su negocio.

Continuidad.

El análisis de la competencia es un proceso continuo. Siempre debe reunir información acerca de sus competidores. Visite sus sitios web. Lea la literatura y folletos de sus productos. Investigue sus productos. Observe cómo se presentan en exposiciones comerciales. Lea sobre ellos en publicaciones comerciales de la industria. Hable con sus clientes para averiguar cómo se sienten respecto a los productos o servicios de la competencia. Siga estos pasos para informarse sobre cómo analizar a sus competidores.

1- Identifique la competencia.

Cada negocio tiene competidores y debe tomar tiempo determinar a quién se acercarían sus clientes para adquirir un producto o servicio que satisfaga la misma necesidad que el suyo. Por ejemplo, si usted inaugura un sitio web que ofrezca bingo en línea, su competencia serían otros sitios de bingo, otros sitios web de juegos, el bingo del vecindario y cualquier otro negocio que compita por los mismos dólares que se gastan en el tiempo libre. Comience observando a sus competidores primarios. Son los líderes del mercado, las empresas que actualmente dominan su mercado. Luego, identifique a los competidores secundarios e indirectos. Son negocios que posiblemente no son idénticos al de usted, pero que apuntan al mismo mercado. Por último, estudie a los posibles competidores. Se trata de empresas que pueden estar entrando en su mercado y contra las que debe estar preparado para competir.

2- Analice las fortalezas y debilidades.

Una vez que haya averiguado quiénes son sus competidores, determine sus fortalezas e indague cuáles son sus vulnerabilidades. ¿Por qué los clientes les compran a ellos? ¿Es el precio? ¿Valor? ¿Servicio? ¿Comodidad? ¿Reputación? Concéntrese tanto en las fortalezas y debilidades “percibidas� como en las reales. Esto se debe a que la percepción de los clientes puede ser más importante que la realidad.

3- Preste atención a las oportunidades y amenazas.

Por lo general, las fortalezas y las debilidades son factores que se encuentran bajo el control de una empresa. Sin embargo, cuando observa a un competidor, también debe examinar su grado de preparación para enfrentar factores fuera de su control. Éstas son las denominadas oportunidades y amenazas. Las oportunidades y amenazas se encuentran dentro de una amplia gama de categorías. Pueden ser evoluciones tecnológicas, acciones regulatorias o legales, factores económicos o incluso un posible nuevo competidor. Por ejemplo, una tienda dedicada a revelar fotografías debe saber cómo se están preparando sus competidores para enfrentar la llegada de la fotografía digital.

4- Determine su posición.

Una vez que haya averiguado cuáles son las fortalezas y debilidades de sus competidores, debe determinar dónde ubicar su empresa en relación con la competencia. Algunas de ellas pueden parecer obvias a partir de los resultados de su análisis, pero también vale la pena analizar minuciosamente cómo opera su negocio. Una de las formas más efectivas para hacerlo es hacer analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de su negocio. Califique a su empresa en las mismas categorías que calificó a sus competidores. Esto le aclarará aún más el panorama respecto a dónde se ubica su negocio dentro del ambiente competitivo. También le ayudará a determinar qué áreas debe mejorar y qué características de su negocio debe aprovechar para ganar más clientes.

Dinero.com

Gónzalo Gómez B. de Family Council Consulting, explica cómo la formación en espiral no es necesariamente la mejor alternativa para las empresas familiares en esta época de globalización.

Todos los empresarios familiares han tenido siempre el dilema sobre ¿Cómo formar a nuestros hijos para que continúen con la empresa familiar que con tanto esfuerzo y sacrificio hemos edificado? Sin duda esta pregunta ha estado presente desde los tiempos en que el fundador iniciaba su empresa, donde su entorno era usualmente de economía cerrada y lo importante más que el cliente era el producto, la producción y los costos.

Como consecuencia de las prácticas de esta economía cerrada, la formación que se le brinda a un hijo hoy en día, viene dada por las creencias de su padre; es decir, la de iniciar desde abajo (Formación en espiral) para que conozca todos los detalles del negocio. Pero los tiempos han cambiado, ahora contamos con unas economías abiertas, donde existen claramente sectores con tendencia a la globalización, donde las tecnologías de la información están causando un cambio rotundo en la economía, que afectará sin duda alguna a los negocios tradicionales familiares. Continúa

Cómo sería el mundo sin competencia. Sin ella no hay razón para mejorar nuestro servicio, esforzarnos por ser los mejores y retener a nuestros clientes. Aunque sería maravilloso no tenerla, el éxito y el crecimiento existen cuando hay competidores directos e indirectos que buscan formas para quitarnos a los clientes.

Es ahí cuando despertamos y nos preguntamos: “¿Qué tengo que hacer para atraer y retener a mis clientes?”. Esto es lo que necesitamos… competencia para crecer. Y con esto como base de nuestro artículo, voy a compartir contigo estrategias de espionaje para que mejores, compitas y hagas crecer tu negocio.

“La intuición es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos ni usamos convenientemente�. (Yo no era una alienígena, sino una mujer intuitiva. Entrevista con una “especialista en el desarrollo y manejo de la intuición�. Diario La Nación. Buenos Aires: 30 de julio de 2006:

“Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se puede confiar en la intuición y aquéllas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento más profundo pero con frecuencia están equivocados. La mayoría de nosotros confiamos en nuestra intuición más de lo que la realidad aconseja� (M. H. Bazerman y D. Malhotra, When Not to Trust your Gut, HBS Working Knowledge.

Harvard Business School: 31 de julio de 2006). Estas dos lecturas, cercanas en el tiempo y algo contradictorias, me indujeron a pensar acerca de la intuición en el mundo de los negocios. ¿Es útil o implica riesgos en el proceso de toma de decisiones? ¿Sirve al momento de evaluar a un empleado o un postulante a empleo? ¿Son los gerentes intuitivos más efectivos que aquéllos que no lo son? El tema es amplio. Por ejemplo: la influencia del medio. “Ante la falta de fuentes abundantes de información, los gerentes mexicanos acuden a su intuición con más frecuencia que sus colegas de otros países donde se da la situación inversa� (I. Adler, Business Mexico. Ciudad de México: febrero de 1999).

La palabra intuición admite sinónimos: corazonada, instinto, inspiración, sexto sentido, visión, pálpito, presentimiento (también «tocar de oído» como decía Chester Barnard, uno de los pensadores del management) y se vincula con aspectos tales como la innovación y la creatividad. El tema es «resbaladizo». Dos acepciones de “intuición� en el Diccionario de la Real Academia online dicen así: “1. facultad de comprender las cosas instantáneamente, sin necesidad de razonamiento� y “4. (filosofía) percepción íntima e instantánea de una idea o una verdad que aparece como evidente a quien la tiene�. Un especialista señala que la intuición es útil cuando la toma de decisiones se caracteriza por un importante nivel de incertidumbre, falta de antecedentes para la acción, variables menos predecibles científicamente, datos limitados y presión para llegar a la decisión correcta. En una encuesta entre gerentes el 47 por ciento de las respuestas señaló que apelaba con frecuencia a la intuición; 30 por ciento, a veces; 12 por ciento, siempre; siete por ciento, pocas veces y tres por ciento, raramente (L. A. Burke y M. K. Millar, Taking the Mistery out of Intuitive Decision Making. The Academy of Management Executive: noviembre de 1999). A. M. Hayashi escribió lo siguiente: A lo largo de los años, varios estudios encontraron que los ejecutivos se apoyan rutinariamente en su intuición para resolver problemas complejos. Esto sucede cuando los métodos lógicos (tal como un análisis de costo-beneficio) resultan insuficientes. El consenso indica que cuanto más arriba se está en la escala jerárquica más se necesita de un instinto bien afilado para los negocios. Ralph S. Larsen, Presidente y CEO de Johnson & Johnson explica la diferencia. Con frecuencia mucha gente tiene un desempeño brillante hasta llegar a los niveles medios de la gerencia, donde la toma de decisiones se basa fuertemente en métodos cuantitativos. Cuando llegan a la gerencia senior, donde los problemas son más complejos y ambiguos, descubrimos que su juicio e intuición no son lo que esperábamos. Si esto sucede, tenemos un problema, un gran problema (When to Trust your Gut, Harvard Business Review. Boston: febrero de 2001). Quizás a modo de réplica, E. Bonabeau dijo con posterioridad en esta última revista: La confianza en la intuición es comprensible. Ante la confusión terrenal la gente pone su fe en fuerzas místicas. Esto es peligroso.

La intuición tiene su lugar en la toma de decisiones, no se debe ignorar el instinto así como no se ignora la conciencia, pero quien piense que pueda reemplazar la razón arriesga engañarse. Alejada de un análisis riguroso, la intuición es una guía insegura e inestable, puede llevar tanto al éxito como al fracaso.

Si bien hay quienes sostienen que es aún más valiosa en medios muy complejos y cambiantes, lo opuesto es lo correcto. Cuanto más numerosas sean las opciones, mayores los datos a ponderar y más imprevistos los desafíos a enfrentar, menos deberá utilizarse la intuición y más el razonamiento y el análisis (Don’t Trust Your Gut, mayo de 2003). ¿Quién tiene razón? ¿A. M. Hayashi o E. Bonabeau? Es difícil decirlo.

No existen herramientas certeras para dársela a uno u otro. Sin embargo, no todo está perdido. Pareciera existir cierta convergencia entre los dos autores. El primero, antes de terminar su artículo, hace una aclaración: “Los ejecutivos mencionados son los primeros en admitir que sus instintos se equivocan con frecuencia. El hecho es que varias características de la naturaleza humana pueden nublar nuestra toma de decisiones. Por ejemplo: a menudo tomamos riesgos innecesarios para recuperar una pérdida, el síndrome clásico del jugador. Para evitar las equivocaciones, muchos ejecutivos de primer nivel parecen poseer un poderoso mecanismo de auto-evaluación�. El segundo, por su parte, señala que “las nuevas herramientas que ayudan en la toma de decisiones no eliminan la intuición humana; lo que hacen es regular su potencia y corregir sus fallas más perniciosas.

El instinto de los ejecutivos y de otros profesionales capaces se incorpora al proceso, se utiliza para generar las primeras opciones o para ayudar a evaluar las que se generen por medio de las computadoras�. D. Stauffer resume así el estado de la polémica: “Ignora la intuición y correrás un riesgo; síguela ciegamente y también lo correrás� (Harvard Management Update, junio de 1997).

¿Es útil la frase además de ingeniosa? (Lector o lectora: escribí estas líneas porque mi intuición me indicó que el tema habría de interesarles).

El autor es Doctor en Administración de Negocios en la Universidad de Harvard, consultor internacional, autor y colaborador de varias investigaciones y publicaciones. Para comentar este artículo, escriba a edelberg@incae.edu o a edelberg@fibertel.com.ar

Para tener un equipo de trabajo de alto rendimiento es fundamental fijar un objetivo común, asignar claramente las tareas y responsabilidades y generar un ambiente de confianza. Dos trozos de madera unidos pueden aguantar más peso que el que sostienen ambos por separado. Según Juan Mateo, consejero delegado de la consultora Make a Team, pasa lo mismo en las empresas: “El resultado de un trabajo realizado en equipo es superior a la suma de los esfuerzos individuales de los profesionales. Continúa leyendo

Latinpymes

El fundador de Mc Donald’s, Ray Kroc, proyectó su negocio sobre tres pilares: ubicación, ubicación y ubicación. Y las cuatro P’s de la mercadotecnia son producto, promoción, precio y plaza.
Originalmente plaza se refería al lugar donde se pondría el local. Actualmente, dentro de mercadotecnia, plaza ha tomado un tamiz más genérico, se refiere a la forma en la que haremos llegar nuestros productos a nuestros clientes. Dentro del presente artículo, exploraremos los puntos importantes de la ubicación de su local (plaza).
Cuando usted logra seleccionar la ubicación correcta, obtiene los siguientes beneficios:
Mayor probabilidad de éxito. ¿Conoce algún ejemplo de empresas mal ubicadas que hayan fracasado? Alguna ocasión ha oído mencionar: ¡el éxito de este lugar es su ubicación!
Más cercanía con el mercado que le interesa. Puede usted tener un local muy funcional, limpio y vanguardista, pero si está lejos de sus clientes, no le será muy rentable. Si vende programas para niños, no le servirá de mucho exhibirlos en una zona industrial, sería mejor en una plaza comercial.
Mejores ventas. ‘El que no enseña, no vende’ reza un viejo refrán. Mientras mejor exhibido esté, mejores ventas podrá lograr. Cualquier negocio puede tener éxito en cualquier lugar, pero si por medio de la selección del local, podemos facilitar la venta, hay que aprovechar este conocimiento.
Evitar el cambio constante de lugar del negocio. Si selecciona mal el lugar donde ubique su empresa, tendrá que cambiar de localidad, con la consecuente pérdida de clientes y de dinero. Es mejor esperar para conseguir la mejor opción que tomar el primer ofrecimiento pensando que es el mejor.
Arraigo en la zona en la que elija. Cada año que pase en un lugar, será como una inversión. Los clientes lo conocerán y lo recomendarán. ¿Recuerda el viejo taller donde siempre manda reparar su auto? Un punto importante: el lugar puede ser el mismo, pero su negocio tiene que cambiar, modernizarse, ir en la ola del cambio. Si usted no cambia sus clientes lo cambiaran a usted.
Mayor protección de usted y sus bienes. Si usted está ubicado en una colonia donde ya conoce, y ya es conocido, estará más seguro, tanto usted como los bienes de su empresa.
Para lograrlos, deberá tener en cuenta los siguientes factores:
¿Que tantas industrias hay cerca?
¿Cuál es la población?
¿Quiénes son sus competidores cercanos?
¿Existen empresas que hagan lo mismo que usted que sean superiores? ¿Inferiores?
¿Hay transporte público? ¿Es confiable?
¿Hay estacionamiento?
¿Es fácil acceder al lugar? ¿Hay tráfico?
¿Hay mayor tráfico de personas es por el lado asoleado de la calle?
¿La gente compra más en la acera por la que regresa a casa?
¿Está en medio del mercado de clientes que busca?
¿Algún beneficio de impuestos?
¿Podrá permanecer ahí por varios años?
¿Existe protección policíaca y de bomberos?
¿Podré encontrar empleados para trabajar conmigo?